廠家與批發商之間怎麼管理

㈠ 廠家和經銷商保持怎樣的關系算是正常

作者：不詳 來源：網路 社會上有句俗話說是「屁股指揮腦袋」，對這句話我是奉為真經的。想想以前我在汽車經銷商那裡任職的時候，大家坐在一起，經常會抱怨這個廠家的銷售政策不好，那個廠家的人瞎指揮。而現在給汽車廠家做咨詢，經常聽到的卻是廠家營銷管理人員對經銷商的抱怨，比如經銷商不聽話啦，擾亂價格秩序啦，服務標准貫徹不到位啦，等等。 當然，廠家和經銷商之間相互抱怨還算是不錯的，更嚴重的是雙方對簿公堂，搞得大家都下不了台，比如2006年「山西新寶鼎狀告長安福特」案、2005年「奇瑞狀告四川捷順」案。這兩件事比較極端，此後車市好像沒有發生類似的事，但這並不代表廠家和經銷商的關系就此融洽了。相反，許多廠家與經銷商的關系仍然比較緊張，而且隨著競爭更加激烈，一旦達到臨界點，經銷商被壓抑的情緒肯定會爆發出來，屆時經銷商與廠家對簿公堂，也是情理之中的事。 那麼，廠家和經銷商到底保持怎樣的關系才算是正常呢？要回答這個問題，首先要弄清廠家和經銷商之間可以存在哪些關系。我認為，按照雙方互動關系的深淺和主從程度，大致可以劃分為四種關系。 第一種是「君臣關系」，也就是中國古話所說的「君要臣死，臣不得不死」，廠家占據絕對的權威地位。常見的表現形式為：廠家強行要求經銷商提高銷量或加大庫存，如果不從，便威脅取消專賣店資格；廠家強行將滯銷車型分配給經銷商，如果不從，就扣除相應的銷售返利，等等。很顯然，在這種「君臣關系」下，經銷商成了任人宰割的羔羊。運氣好，還能賺點錢，一旦競爭形勢惡化，經銷商就會大面積虧損。 第二種是「師徒關系」，也就是廠家帶領經銷商一起開拓市場，教會經銷商搞好4S店的經營與管理。當然，「師傅」也有自己的權威，「徒弟」如果不聽話，就會受到相應的處罰。當「師傅」面臨銷售壓力時，「徒弟」必須主動分擔壓力，但雙方可以協商，不像「君臣關系」那樣，沒有商量的餘地。 第三種是「夥伴關系」，廠家和經銷商處於同等地位，彼此構成一個命運共同體，同舟共濟。廠家制訂政策時，會考慮經銷商的利益；經銷商開拓市場時，認真遵守廠家的價格政策，主動維護廠家的品牌形象。面對市場困難，雙方能力合作；取得良好業績時，廠家主動讓利給經銷商。 第四種是「投機關系」，比較常見於一些自主品牌廠家和經銷商之間。一方面，廠家急於提高銷量，挑選經銷商時不嚴格；另一方面，經銷商是懷著投機心理加盟，對廠家的忠誠度不高。市場形勢好的時候，廠家和經銷商皆大歡喜；一旦形勢不好，經銷商便拒不執行廠家的銷售政策，甚至拒不提車。打個比喻，這種關系就好比年輕人談戀愛，草率結婚，結果必然是草草離婚。 上面四種關系形態很難具體套用到某一個廠家身上，因為有的廠家很可能存在一種或幾種關系形態。比如，有的廠家口口聲聲說要和經銷商建立夥伴關系，但在處理一些具體事務時，卻表現出「君臨天下」的霸氣，把經銷商當作「臣子」看待，想怎麼干就怎麼干。而有的經銷商懷著投機心理進入汽車銷售行業，幹了幾年，沒撈到油水，很可能會和廠家翻臉，甚至拍屁股走人。 毫無疑問，廠家和經銷商最希望達到的是「夥伴關系」，可惜現實中少之又少。

㈡ 業務員如何處理與經銷商的關系

隨著競爭的加巨，市場操作模式的多樣化,業務員與經銷商的關系也越來越復雜。 顧客就是上帝!這是所有廠商都天天掛在嘴邊上的話。部分業務員順理成章的理解為---經銷商就是上帝!經銷商才是我們的衣食父母。在他們眼裡廠家，經銷商還有自已的利益完全是一致的，只要有了銷量大家都賺錢，銷量從哪裡來?廢話!銷量當然眾經銷商那兒來，只要經銷商打款進貨，產品就有銷量，自己就有業績。怎麼讓經銷商進貨呢?當然是靠客情關系了!沒聽說嘛---酒量大銷量就大!天天跟經銷商一起吃喝玩，看著比親兄弟還要親。 往往吃完飯經銷商就會拿出一張市場費用申請。吃完人家嘴短啊，也不管有沒有此項費用把字一簽:「行你去做吧。」過幾天經銷商就拿著票據和報銷單找到了業務員，也不知道能不能批下來就打腫臉充胖子，看都不看清楚就大筆一揮簽了名，簽完名還挌下一句話:「費用批下來請我喝酒啊!」這類業務員平常無所事事，一到了月底就天天往經銷商的辦公室里跑：「X哥或X總,您這個月還沒給公司回款了吧?」經銷商：「回款?我現在倉庫還一大堆貨呢，現在根本就走不動，我進這么多貨幹嘛，貨賣完了我自然會打款!」業務員：「哎呀!X哥啊這個月你可一定得給兄弟幫幫忙，我這個月任務還沒完成呢，就差10萬了，您也不用多打，打10萬款就夠了。」經銷商:「光進這么多貨，銷量現在就這么一點，賣不出去怎麼辦?」業務員:「這你有什麼好擔心的？產品過了期我們公司管換，又不會讓你有損失，你就當幫兄弟一個忙吧，先把這個月的回款任務完成了，不就這么點貨嘛，這樣吧下個月我多給你兩萬元的市場費用總可以了吧．」經銷商:「我可真受不了你，這次我就幫你一回吧!你自己說的事可別忘了啊!」業務員把胸脯拍的砰砰響:「放心，我什麼時候說話不算了?」 就這樣月復一月，又到了月底，經銷商一看庫存還十幾萬，自己花了近１０萬的市場費用沒報下一分錢，而市場的月銷量去連４萬都不到．經銷商蒙了，找業務員，業務員東躲西藏不露面。經銷商急了無耐之下告到了廠里，結果業務員被辭退，廠商都承擔了巨額損失。這樣的案例經常在我們的身邊發生，可為什麼會導致這樣的結果呢？從此類業務員身上我發現以下幾點： １．只會做人不做事。 ２．眼中只有回款沒有市場，只有經銷商沒有消費者。 ３．哥們義氣害死人，跟經銷商空許諾，為了達成業績開空頭支票，殺雞取蛋。 還有一類業務員是把自己當成是經銷商的「上帝」。小B是國內某大公司的區域經理，小B的市場操作經驗非常豐富，從產品上市到資源整合利用、通路開拓、分銷渠道管理、銷售團隊打造等樣樣都做的很到位，市場銷量一直處於領先地位，可以說小B是個難得的干將。可是越來越多的經銷商開始對小B不滿，甚至一個樣板市場的經銷商年年換。為此小B對自己的工作進行了反思。很快小B發現了自身存在的一些問題：小B發現自己過於驕傲，經常掛在嘴邊的一句話：「我們公司有強大的品牌號召力，優質的產品，一流的服務，成熟先進的市場操作模式，雄厚的資金實力，誰做我們的經鎖商誰賺錢，誰『不聽話』就收拾誰。「做工作非常專斷，很少考慮經銷商的感受。比如： 1.為了打擊競品，阻止其它品牌入市，小B要求經銷商降低了出貨價又加大了促銷力度，結果銷量上來了，經銷商沒利潤了。 2、為了使市場服務更細致，小B要求經銷商增加了送貨車輛及業務員，經銷商的經營成本又提高了。 3。看見銷售額提高了，小B又提高了經銷商的銷售任務，而且必須按時按量的回款，這樣經銷商的資金角度庫存壓力又加大了。 4、對於「不服從管理」的經銷商就一個字---換。結果搞的人心慌慌。 小B總結了自己3點不足： 1。跟客戶只有工作關系，忽視了客情。結果把工作做好了，沒人說好。 2。做工作太獨斷，缺少與經銷商的溝通。 3。只關注銷量不關心經銷商的贏利，只注重市場開發不考慮經銷商的投入產品比。 1．業務員與經銷商之間不存在「上帝」關系，只有一個共同的上帝---消費者。 2．業務員與經銷是是同舟共濟的合作關系。 3．業務員同時是溝通廠、商之間的橋梁。 4．廠家(業務員)和經銷商之間的利益並不是完全的統一，而是對立的統一。 1．做好「三個代表」代表廠家的利益、代表經銷商的利益、代表個人的利益。並將三方的目標統一起來，朝著一個共同的目標（市場銷量）去努力。 2．多溝通，要達到三個效果：一、端正態度。二、確立正確的經營思路。三、具體問題找出具體解決方案。 3．在工作的基礎上建立個人友誼，個人友誼為工作服務。 4．既要做好管理，確保公司政策的落實，又要為經銷商做好服務，多干實事。 5．作為廠方的代言人，要善於化解廠商矛盾，協調關系，處理經銷商矛盾要做到「有理、有利、有節」，最大的調動經銷商的資源去做市場。

㈢ 做銷售商和廠家中間的批發商要納稅嗎請問怎麼納稅

需要納稅。
1、增值稅。購進貨物按取得的增值稅專用發票上的增值稅額作為進項稅額，賣給銷售商要計算銷項稅額，每月銷項稅額減去進項稅額後計算出應納增值稅額後繳納。
2、營業稅。如果手續費收入，還要繳納營業稅。
3、按上述兩項數額合計計算繳納城建稅及教育費附加。
4、按商業企業計算繳納所得稅。
5、其他稅種：印花稅、車船稅、土地使用稅等。

㈣ 求廠家與批發商之間的協議

不好吧

㈤ 如何管理經銷商

對渠道的管理:
渠道的管理和建設，維護是至關重要的。
每年對分銷渠道重新評估、改進、重建以及加強渠道合作，增強分銷渠道的活力，以此來提高分銷渠道的績效。對渠道客觀存在的中途進行不斷地協調，促其健康、持續地發展。
因此，在認識到渠道維護的關鍵意義之後，需要探討一下渠道維護的可操作性、實效性，可以考慮從如下幾方面實施渠道維護。
(一)強調渠道維護使命。渠道業務人員不僅僅開發渠道，更重要的工作是維護渠道。企業在制定對業務人員進行相關考核和激勵機制時，需要考慮渠道開發業績和渠道維護業績的各自權重。將經銷商對業務人員的考核在業務人員的績效考核指標中佔有一定的比例。這樣將經銷商的銷售情況與業務員的切實利益相關聯。業務員就會積極主動關心經銷商的實際情況，主動整合資源，幫助經銷商提升銷售額和利潤。
(二)建立多樣化的渠道溝通手段保證企業和商家溝通的暢快。在經銷商和企業營銷管理人員中盡可能採用多種溝通工具和方式。櫥櫃經銷商在經營過程中，往往會在訂單、設計、廣告宣傳、導購、促銷等各方面需要得到企業的支持和幫助。那麼企業需要將涉及的到相關職能的工作人員的所有線上線下的聯系方式，盡可能向經銷商公布，並且制定處理相關事宜的時間期限，以便經銷商的需求能得到及時快速解決。業務員對未能按時解決的問題，需要實時跟蹤反饋。因此，解決了商家和企業間的溝通的暢快，就能從時間上保證，從速度上提高，對不暢環節及時進行處罰和修正，最終達到提高經銷商滿意度的目的。
(三)建立准確的數據預警機制。預警機制的最主要目標就是防患於未然，將可能出現的問題扼殺在萌芽狀態。作為企業而言，也需要對經銷商的各種數據作出預警，需要建立詳細的預警指標，比如財務數據中的經銷商月度的銷售額和銷售量，客服經銷商每月問題跟蹤和處理結果的數據，消費者投訴數據，產品生產質量問題，哪些設計和款式比較受歡迎，產品包裝，物流等等各項相關數據進行預警。如果某時期經銷商的訂單量驟然減少，或者訂單的單價驟然下降，或者消費者的投訴量增加了很多等等，這些數據就需要引起企業的高度重視。需要對這些預警數據作出橫向或縱向的分析比較，發現不良勢態的苗頭，及時作出相應的對策和處理。以便企業能通過微調等多種方式實時維護和鞏固渠道。
經銷商不止是銷售產品的出口，也是生產商建立企業形象/商品形象，讓消費者產生購買慾望的信息載體。總是形象的經銷商能夠按照生產商的要求，提升購物環境的形象，重視消費者的感受和專業的服務技能，自然可以提升企業形象和產品形象，也比較容易得到消費者的認可。
對經銷商的培訓，
第一部分，經銷商資源管理。以經銷商的分類和分類的經銷商管理為核心，基於經銷商的生命周期，量化經銷商的狀態(用結構化信息來描述)，以推進經銷商狀態擴大經營區域或淘汰為目標，設置相關行動和行動的評估標准，從而形成業務過程的規則；
第二部分，經銷商發動。針對明確的目標對象，規劃經銷商發動方式和經銷商發動的執行；
第三部分，經銷商培育與推進。無論市場活動如何有效，能轉化為當期銷售機會的總是少數，而其他則會成為下期機會。因此，需要對經銷商進行分類培育，以保障銷售機會的持續增長。具體工作包括:經銷商來源管理、經銷商線索流轉與分配、機會的認定、經銷商關懷等。
第四部分，經銷售的激勵。
1、精神鼓勵，所謂的精神鼓勵是指生產廠家商用信息、知識、特別交易、銷售、預測和贊揚關系以及高尚的形象等感染力，來激發經銷商長期合作的積極性和主動性；
2、物質激勵，是指利用部分高利潤、功能折扣、額外獎金、送貨上門、廣告津貼或資助促銷獎勵計劃、分擔部分或全部運費、提供陳列品、裝修裝飾銷售現場等措施，讓經銷售切實能夠從中獲得利益；
3、創新激勵，是指生產商向客戶提供一種新的經營或營銷模式，提升經銷商乃至整個營銷渠道市場上的競爭力，贏得更多的銷售額；
4、競爭激勵，是指生產商組織銷售競賽、現金折扣和數量獎勵的方式，增加經銷商的競爭壓力。

㈥ 經銷商如何處理好與廠家的關系

作者: 唐江華 許多經銷商在與廠家打交道時往往不知道怎樣討好廠家，給人的感覺整個就是一個弱勢群體。就算這個經銷商身家上千萬、過億元有時也得忍氣吞聲來自廠家的「欺壓」，更有許多經銷商前期辛苦打市場，待市場稍有好轉，經銷權卻易幟換人了。 氣就氣在許多經銷商並沒有弄明白個中的緣由，還在年年上演「苦情戲」，把自己搞得很受傷。那麼，經銷商究竟怎樣跟廠家打交道才能得到廠家的青睞，不至於讓自己受傷呢？ 一、協助廠家做好市場規劃並每年取得預期目標 只有對自己的市場不了解，對廠家的產品不了解的經銷商才會被廠家忽悠，盲目接產品，然後又莫名其妙被更換，成為廠家的開路先鋒卻並不能享受豐收後的果實。經銷商接產品時一定要先了解市場，看看廠家這個產品在自己所在市場的未來發展趨勢，最好是帶著廠家的這款產品走訪一下自己關系好的二批商或生意夥伴，聽聽來自市場一線最真實的聲音；也可以讓一些同行的廠家駐地代表幫助自己參考，或者到臨近已經有運做該款產品的經銷商處去拜訪、考察，總之，了解得越多越好。 真正做市場的廠家是很喜歡經銷商這樣做的，對市場負責就是對廠家負責，沒有哪個廠家願意自己的產品像流星，莫名其妙起來又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接產品就要協助廠家拿出具體的市場開發規劃，分階段做，越詳細越好。廠家一般也有自己的市場開發規劃，但他的這個規劃是共性的，是針對廠家的全國市場或者重點市場做的，有時並不適應你所在市場的需要，如果你照搬執行，市場的起勢可能就沒有那麼快，或者根本就不可能會起來。更何況你的規劃與廠家有沖突時，把矛盾擺在前面就避免了以後合作過程中再來扯這些事要好得多，也更能得到廠家的理解，還樹立了一個非常懂市場的經銷商形象。 規劃做得好就要實現規劃中的預期目標。很多經銷商在忽悠廠家投入時吹得天花亂墜，一旦廠家照其所說投入後卻又沒有讓市場冒出半點水花，根本不是他事先所忽悠的描繪，這樣的經銷商就算市場最後被廠家強行運做起來了也難逃被更換的命運。你的規劃和你的最終預期目標實現總是八九不離十，廠家才會認可你是真正懂這個市場、懂這個產品情況的經銷商。 二、保持與廠家高層的定期溝通和匯報 許多經銷商因為經常與駐地經理打交道，一年也難得見上一次廠家高層的面，也就忽視了與廠家高層打交道這個環節。如果你這個市場能夠有非常多的亮點，也許會讓高層更多地來拜訪你、更多地關注你，但你前期的運做支持又怎麼得到高層的重視呢？全國市場那麼大，真正非常有亮點的市場畢竟還是少數，所以，保持與廠家的高層定期溝通和匯報就顯得很有必要。怎麼溝通？ 1、學會用電子郵件。把你對市場的看法、市場的現狀形成文字發給廠家高層；如果市場上存在問題，就要拿出你自己解決這個問題的方式方法供高層參考，而不是問高層領導怎麼解決問題； 2、學會發信息。年節期間的祝賀信息要發，平時的市場信息更要發； 3、偶爾打打電話。這種電話就不要提問題了，因為電話裡面真正能夠解決問題的非常少，你的電話就是經常邀請高層到自己的市場走走、看看，他來不來是他的事，你的邀請很重要，會讓他覺得你很需要他，有一種被滿足的感覺。同時，他真正有時間來你的市場時，你還怕你的一些問題不會得到解決？ 有些經銷商認為與高層打交道就是要送禮、要送紅包，這是非常錯誤的一種思想。如果你與高層形成了這種關系，實際上是給自己上了一道緊箍咒，是很不劃算的，除非你想做短期經營，在這個廠家撈兩筆就收手，否則，你難保不掉入陷阱出不來。 因此，我們提倡的是一種健康的交往方式。 三、力爭成為廠家的年度重點市場和重點產品代理商 成為廠家的重點市場才會有機會成為當地品類經營的前三名，打牢自己的市場，賺取更多的利潤，贏得廠家更多的市場支持。廠家的支持畢竟是有限的，以中國市場的物大地博，指望所有的市場都能夠起效，無異於痴人說夢。成為廠家的重點市場有哪些條件呢？ 1、你的市場容量夠大，廠家的投入有足夠的產出回報； 2、你有專業的團隊配合廠家的投入。關投入沒有人去執行，這種投入很輕易就打了水漂，而依賴廠家臨時組建團隊來執行，因為磨合問題，市場的啟動就沒有那麼快； 3、駐地經理是廠家認為能夠擔當重點市場操盤的理想人選； 4、你的網路資源很好，有一個較好的平台。譬如自己的直控酒店較多，自己的下線網路、支持自己的核心網路較多，能夠一聲召喚就願意跟隨自己走的，願意幫助自己接貨的餓分銷客戶較多等； 5、你的信譽度很好。與其他的廠家合作時沒有什麼不愉快，現在的其它品類合作廠家給予你的評價較好等。 一旦有機會成為重點市場就要把握機會，給到廠家理想的回報，這樣，你接下來再度成為重點市場才有可能。年年都是廠家的重點市場你就是想不賺錢都不行，這個時候你不賺錢就意味著廠家沒有回報，是兩廂情不願的事了。 而成為重點產品代理商主要是基於市場起來後廠家的分產品經銷策略來說的。市場未起來前，廠家一般不會動這個心思，市場一旦起來，基於市場風險和進一步整合市場優質經銷資源的需要，廠家一般會拿出新的產品招募新的合作經銷商。這種事情，你不要去阻攔，更不要背後使拌去攪和這種事情，市場不是一個人可以獨吞的，有人幫你一起來守這個市場，你要感謝人家才對。你需要把握的就是盡可能成為廠家在該市場的重點產品代理商，每年需要重點運做和投入的產品要想辦法牢牢抓在手裡，市場的大頭在你這里，又有這么多經銷商朋友幫助你一起運做這個市場，你還擔心什麼呢？難道你想讓那些優質經銷商資源去經銷競爭品牌與你發生正面沖突？ 這個問題想得通的經銷商才有機會做大，也才能夠真正得到廠家的喜歡和支持。 四、處理好與廠家駐地經理的合作關系 這個問題許多經銷商都想得到，也是這么做的。但處理好與駐地經理的關系不是你請他吃兩餐飯、送兩條煙就能處理好的。怎麼辦？ 1、幫助駐地經理每年完成廠家下達的任務是最重要的。沒有哪個駐地經理任務沒完成會有好臉色給經銷商看的。 2、多在廠家領導面前表揚駐地經理的勤奮、能幹、會做市場。駐地經理在廠家領導心目中的地位越高，你得到的支持和好處就越多，你就是要幫助駐地經理在廠家面前講得起話。 3、駐地經理的一些小費用主動幫助其承擔。每個駐地經理都有一些難言之隱，有些費用可能自己開口說做了，結果到廠家領導那裡時又不能報批，這個時候的經銷商就不要逼迫他，還可以主動幫助他承擔，只要有機會，駐地經理就會還你這個人情。 4、形成定期溝通機制，幫助駐地經理解決市場問題以及與自己公司的協調。 駐地經理一心一意幫助自己做市場能夠賺錢的還是自己，駐地經理最多得到的就是一個發展，如加薪、晉級等，因此，雙方的合作越好對雙方的利益就越大，而彼此之間的沖突就完全沒有必要了。 但對於某些不做市場、貪得無厭的駐地經理經銷商也絕對不能姑息，要積極向廠家舉報並收集證據進行檢舉，除非你不想做這個產品了，否則你就不要與自己的經銷權和直接利益過不去。 五、幫助廠家做好售後服務，配合廠家處理好當地職能部門的關系 經銷商如果認為服務只是廠家的事情，那問題就大了。做服務一是可以直接樹立在消費者心目中良好的經銷形象，一是可以增加回頭客，帶來直接的經濟利益。另一個就是幫助廠家解決了一些實際問題，在廠家的印象分大增，自己謀得利益的機會也大增。 優秀的經銷商還有自己獨立的售後服務部，尤其是家電行業。那種出了問題就往廠家身上推的經銷商是最愚蠢的。 我認識的一個經銷商在一次職能部門抽檢產品時被告知產品存在一點小問題，要按照要求罰款。這個經銷商當時立即就把這個問題往廠家身上推，也沒有出面去協調，結果等到廠家來出面處理時，被相關職能部門獅子大開口開罰單，雖然後面幾經協調，廠家在這件事上還是處於被動，受到了一定的損失。如果這個經銷商當時主動一點，以自己的身份積極協調，就不可能讓廠家受到很大的損失，因為職能部門對經銷商的處罰和對廠家的處罰是截然不一樣的，這已經是一個「潛規則」。近段時間，廠家找了個理由把這個經銷商給更換了，我估計這個經銷商到現在還沒弄明白自己被更換的真正原因。 六、理順與廠家相關職能部門的關系 廠家的職能部門也很多，譬如廣告部、策劃部、市場督導部、財務部、計劃部、物流部等，經銷商如果不注意這些職能部門的協調，表面上來看，關系不大，實際上關系大得很。隨便說幾點大家就明白了： 1、財務部的協調不好，你那些可松可緊的費用也許就沒有沒有了； 2、廣告部的預算是有限的，他可以投放在你這個市場，也可以投放在別的市場，廣告拉銷的道理你不可能不明白吧？ 3、市場有了倒貨，督導部說沒空過來，就算過來了他說查不出來是哪裡的貨？你去看著別人賺錢吧； 4、物流部說車子緊張，汽油加不到，你急需的貨被別的市場發走了；你不急需時，你的倉庫又被塞得滿滿的； 5、你報的計劃被計劃部告知貨物沒有了，因為他把你的計劃調配給其他的經銷商和市場了； 6、策劃部的方案里你需要分攤的費用總是多些，因為你的市場特別。 還有很多這樣的例子。你說你要向廠家領導投訴，你拿證據出來啊，領導不可能認為自己的團隊就都是這樣不可救葯了，那不是打他的耳光嗎？因此理順與廠家相關職能部門的關系就顯得非常有必要了。怎麼做？ 1、抽時間拜訪。去廠家辦事時順便到相關職能部門走動走動； 2、配合駐地經理協調這些職能部門的關系。駐地經理知道這些職能部門的嗜好，不妨在不違背原則的前提下投其所好； 3、職能部門來自己的市場公幹時再忙也要抽時間陪陪以顯重視，最好一起吃餐飯，聚聚，順便了解一些廠家其它市場的情況。因為從這些人嘴巴講出來的東西有時比駐地經理講出來的還真實可靠； 4、多協助這些職能部門做一些自己力所能及的事情。 七、做廠家的獨家代理 我這里所說的獨家代理不是說獨家代理廠家的所有產品，事實上這樣的廠家還是很少的，也是不現實的。我說的獨家代理是指自己經銷的行業品類就只做這個廠家的，沒有競爭廠家的產品。譬如，經銷商經銷的白酒就只有一個廠家的，也許這個廠家在這個市場上還有其他的經銷商，但你經銷的白酒就只有這個廠家的。 經銷商這樣做的好處就是能夠集中精力把自己經銷的品類做成所在市場前三名，在獲得市場影響力、賺取足夠利潤的同時，也能夠得到廠家更多的支持。對這樣的經銷商廠家一般都會傾力支持，扶持經銷商做大做強，因為廠家沒有後顧之憂，不擔心資源被競爭品牌借用。之所以許多經銷商做不到這一點就是因為賭了一口氣，認為廠家可以找多個經銷商，我就可以接多個產品。當然，也有經銷商是自身認識不清楚，認為多接產品就能夠多得到資源，這種小聰明在正規廠家那裡是不受用的。 八、不貪污、截留廠家的市場費用 說起來容易做起來難。經銷商貪污廠家費用好象是理所當然的事了，因為「地球人都知道」！其實，真正靠貪污廠家費用做大的經銷商實在是太少了。經銷商要明白一個最基本的道理，你的市場如果沒有費用也能夠運做好，這樣的好事可能就不會輪到你了，尤其是市場啟動和發展階段，貪污的費用越多，市場成功的可能性越小，市場不成功，你能得到的好處又有多少呢？弄請了這個道理，經銷商不要貪污、截留費用就好理解了。 當然，隨著市場的日趨成熟，大力度的促銷往往對市場是一種傷害，這個時候經銷商能夠多爭取一點費用支持，會做的經銷商就會把多餘的費用轉化成自己的利潤，同時也能夠按照廠家要求完成期初的市場任務。 舉個例子，娃哈哈在某市場已經是高度成熟的產品了，這個經銷商為了迎接春節旺銷向廠家申請一次5%的渠道促銷力度，預計做300萬銷售。按照廠家理解，5%的促銷力度可能屬於正常，因為其它市場也是這么做的，所以就批復了。經銷商拿到批復後，把這種力度進行了轉換和截留，一是5%的促銷品用自己經銷的其它產品替代，采購價加上返利就已經賺了一筆；二是自己所在的市場因為高度成熟，為了價格體系穩定，經銷商把力度縮減到3%或4%，力度縮減後市場照樣可以實現300萬的銷售，而且市場情況更穩定；經銷商節約下來的1~2%就成了自己的利潤。對於這種貪污、截留廠家一般都是睜隻眼閉隻眼。

㈦ 廠家如何管控經銷商

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㈧ 如何對批發商進行管理

轉載
如何有效管理二級批發商
在快速消費品行業，隨著深度分銷模式在一些行業實施的成功，關於渠道扁平化的一直是媒體熱鬧話題，一些所謂的營銷專家大力倡導取消二批，實施一批直控終端渠道模式和企業直控終端的自營渠道模式。筆者陷入深深的憂慮之中。筆者不否認渠道扁平化是渠道變革的方向，但為扁平而扁平，以犧牲渠道忠誠度和效率為代價的扁平化是一種陷阱。筆者認為二批不能盲目的取消，而且在大多數行業和區域市場二批的地位應加強。

一、目前傳統渠道(廠家---一批商---二批商---終端)在許多行業的區域市場還是主流渠道，二批商是目前傳統渠道中的重要成員。

二、渠道的扁平化是一項戰略工程，因區域市場特性的存在，扁平化需要一個過程。

三、二批既是批發商又是零售的一個重要環節。

四、二批數量多，輻射面廣，起到一批和廠家不能完全替代的作用。

五、某些被取消的二批並不會不再做生意，而是成為競爭對手的經銷商。

六、一批和廠商對終端控制能力不強，二批的取消，必然造成渠道體系的弱化。

七、行業性質和區域市場特性決定二批存在的意義。如二三線啤酒、瓶裝水、方便麵等品牌弱、利潤低；經濟消費水平低、市場范圍廣、終端密度低的三、四級市場產品盈利率低。較低的盈利能力無法支撐因渠道扁平化帶來的營銷成本巨增壓力。

二批，如何讓二批不再是雞肋？

有人說是二批是食之無味，棄之可惜的雞肋，在取捨之間難以決斷。不可否認，大多數二批因整體素質和觀念落後，存在的一些問題使二批的效用影響了渠道效能的提升。但二批的問題並不完全是二批的原因造成的。

一、二批普遍存在的農民意識。二畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭，賽過神仙樂悠悠。這是對農民意識的生動寫照。二批往往大部分都是農村進城務工人員，雖然是商人，但骨子裡還是農民，這種小富即安的自滿意識和缺乏發展意識是他們的普遍特性。筆者前段時間到北京考察啤酒市場，曾訪問過一個騎三輪車送啤酒的河南老鄉，他說來北京13年了，一直是登三輪車送啤酒每天掙個百兒八十元養活全家三口。我估計他再干20家還是這樣。目前鄭州許多啤酒二批用三輪車上午送啤酒和收瓶，下午和晚上睡覺或打牌小賭，就守著那幾個終端點年復一年。

二、二批對企業和一批信任度差。由於傳統企業鏈長，二批作為中商環節往往是被企業遺忘或忽視的環節，企業缺乏與二批的交流和溝通，二批對企業的認識和了解有限。一些缺乏發展和管理意識的一批只是把二批當成賺錢的工具加在利用，有利潤分配上隨意性大、透明度低滋生二批對一批的不滿情緒。廠家或一批在渠道扁平化進程中與二批搶奪終端資源，觸動二批利益，引起二批不滿。以上三種情況均容易生產二批對廠家和一批商的信任度和忠誠度低下。

三、對當期利潤過分看重，品牌忠誠度較低下。趨利的本性在二批身上體現得更加明顯，他們賺得起，賠不起，只看眼前，不顧長遠。賣誰的賺錢他就賣誰的，至於賣多久，他們不考慮那麼多。所以二批往往是多品牌經營，對品牌忠誠度較差。

四、終端運作能力差。二批往往資金有限、管理和服務能力差、害怕風險、不敢投入，終端渠道開發和控制能力較弱。而且有些企業自己開發的終端交給二批運作，如果監督和協助不到位，終端又會從二批手中丟掉。

五、二批短期意識強，過分看重眼前利益。對企業來說希望與渠道成員建立長期的戰略合作夥伴關系，但現實中往往是一廂情願。一些二批往往短期意識較強，缺乏長遠的利益觀念，只看重眼前利益，這種見風倒的牆上蘆葦，一旦受到競爭對手的利益誘惑就容易反水，成為與廠家渠道戰略發展的障礙。

六、品牌意識差，品牌忠誠度差。二批過分的短期趨利本性，使二批不但不重視自身的商業品牌建設和塑造，也不重視經營的品牌形象維護和提升，在追求短期利益最大化的前提下，往往是今天賣張三的貨，後天就賣李四的貨，大後天又回來賣張三的貨，甚至在廠家提供一定的促銷和利潤空間時，故意低價銷售，追求銷量提升，容易擾亂市場秩序。

加強二批管理的思路和方法

雖然二批存在著不少問題和不足，但二批仍是許多行業和區域市場無法逾越的門檻。在二批不能被一砍了之的現實下，惟有重視和加強對二批的管理才是正確的選擇。

管理二批的目的並不是讓二批對一批和廠家服服帖帖、言聽計從，而是要達到三個目的:1.二批的短期利潤和長期利潤均得到保障；2.二批對一批、廠家的信任度和忠誠度最大化；3.二批的經營能力快速提升，不斷發展壯大，迅速提升渠道效能。

要達到以上目的，不能單純依靠企業的約束制機來對二批進行被動的管理，這樣的管理不僅低效而且可能會適得其反。對二批的管理應是多角度的:一是通過企業完善管理制度，規范和約束二批的行為；二是通過深度的交流和溝通，提供超越期望的服務提高二批的信任度和滿意度；三是通過對二批能力的培養，提高其自我管理的意識和能力。

二批管理的具體方法:

一、建立完善並可有效實施的市場管理制度，這是高效管理的前提。對二批的有效管理必須建立以下制度:

1.區域市場二批選擇標准，包括質量標准和數量標准。二批並不是越多越好，也不是誰都可以做。如某啤酒企業對二批的選擇標准做了嚴格規定:

（1）至少有2輛以上三輪車或1輛以上機動送貨車；

（2）3人以上的經營隊伍；

（3）有1年以上啤酒銷售經驗；

（4）能夠接受向公司交納5000元保證金的條件；

（5）自願接受公司的管理並簽訂銷售合同；

（6）原則上年銷售額在200萬元以下的一批的二批數量控制在10個以內，200萬~500萬元的控制在20個以內，500萬元以上1000萬元以下的控制在50個以內，避免二批數量過多造成終端沖突，確保市場良性發展。

2.二批的銷售品種管理制度。對二批銷售產品嚴格明確並寫進合同，確保市場產品結構的合理性。

3.對專銷型二批的獎勵制度。

4.對低價銷售或越區銷售的二批的處罰制度。

5.對超額完成銷售計劃的二批的獎勵制度。

二、科學的利潤支付形式。科學的利潤支付也是管理二批的有效方式之一。如某企業利用利潤分期支付法，將給二批的利潤分解為多個項目，如月度返利、季度銷量獎、年終績效獎、年度專銷獎等，其實利潤支付總額並沒有增加，但利潤的分期支付卻能夠提升二批的轉換壁壘，使二批為了年終的獎勵而不被眼前競爭對手的小利所誘惑，從而有效地控制二批。

三、加強與二批的溝通與交流，建立良好的客情關系，提高信任度和忠誠度。身份再低微的人也希望得到重視和尊重。由於二批存在於渠道鏈的中間環節，在終端制勝的思想影響下，無論是廠家還是一批都把更多的精力放在了終端，忽視了與二批的交流和溝通，使二批產生不被重視的失落感，加上了解程度不夠，信任度和忠誠度也較低下，渠道體系穩固性差。為此，要加強與二批的溝通與交流，而且一批要積極地參與其中，如企業領導、營銷人員的多頻次工作拜訪、節日走訪和慰問；向二批發放企業文化手冊和產品手冊；向二批寄送公司內部報刊；請二批到企業參觀旅遊(如金星啤酒在二批合同簽訂前會邀請二批到公司免費參觀，讓二批親眼看到大企業、大品牌，提升合作信心，效果非常好)；及時處理二批異議和問題等，增進了解，增強信任度與忠誠度。

四、為二批提供完善的服務。管理是為了規范二批行為，創造良好的經營環境，而服務則是為二批創造超越期望的價值，創造差異性的競爭力。為二批提供服務主要包括:配送、鋪貨、資訊、業務培訓、促銷、終端開發、管理與服務等，尤其要重視為二批提供智力服務，使其觀念更新、能力提升，積極主動地向市場要效益。

五、提升二批的經營能力。目前二批普遍素質不高，存在觀念落後、思想保守、文化水平低、能力低下等不足。授之以魚，不如授之以漁。幫助二批提升其經營能力是對二批最大的支持。

案例:某企業為提高一批、二批經營能力，採取了一些行之有效的提升方式:一是定期召開經驗交流會，讓做得較好的經銷商現身說法，介紹經驗，二批聽得懂、用得著；二是派營銷人員帶領二批做市場，通過傳幫帶的教練式培訓提高二批的經營能力；三是召開樣板市場現場會，邀請二批到樣板市場進行現場參觀和考察，親身感受成功的方法和經驗。

六、減輕二批的市場壓力。由於能力有限，加之市場競爭激烈，二批面臨著巨大的市場壓力，影響了他們的積極性和忠誠度。企業和一批要抽出精力幫助二批緩解市場壓力，尤其是新加盟的二批。在新產品上市時，可以幫助二批進行終端開發和維護，提高二批的配送能力和服務水平，加強終端產品生動化展示和POP投入，提高終端品牌傳播效率，重視終端公關、促銷活動的實施和效果，提高品牌的認知度和消費者的消費激情，實現終端銷售的順暢，這樣必然可以緩解二批的壓力，提高二批的積極性和忠誠度。

七、為二批創造良好的經營秩序。良好的市場秩序是保證二批積極性的重要條件。要加強對市場的檢查與管理，堅決杜絕多次進貨、越區銷售、變換品種、低價傾銷等行為，嚴格處罰和堅決淘汰害群之馬。

八、為二批提供更多發展機會。人的慾望是無窮的，關鍵是如何能夠滿足其更大的願望，讓其賺更多的錢。發展才是硬道理，錢不是想來的，二批必須通過不斷發展壯大才能賺到更多的錢。企業應該通過嚴格、公平的業績考核，提高二批的發展意識，將優秀的二批逐步培養成為一級商，實現其業務量和業務能力的不斷擴大和提高。

九、滿意的利潤保障。在商言商，利潤才是惟一。對二批管理、服務最終的目的還是為了實現二批利潤增速的最快化、利潤總量的最大化和利潤增長的最持久化。針對二批的短期趨利本性，一定要滿足二批的短期利潤期望，並使其對未來的利潤有一個良好的預期。

㈨ 銷售中的渠道管理有哪些管理手段，如何來平衡廠家與經銷商之間的利益關系

治渠九道：選擇之道、拓展之道、平衡之道、暗戰之道、管控之道、下沉之道、借力之道、分擔之道、暢通之道，具體案例可參考《渠道無間》師曉東著。 相關的入門書籍《棋行天下》、《行棋無悔》董明珠著。

㈩ 怎樣才能處理好與經銷商或代理商之間的利益關系

利益是聯系經銷商與廠商的紐帶，要處理好二者之間的關系，就必須在不損害廠商利益的同時，保證經銷商有足夠的利益空間，也即把整個蛋糕做大。改善市場開發、市場管理和品牌建設能力等宏觀層面，顯然都有利於把蛋糕做大，但並非一日之功，這里就不再詳細展開了，我主要從利潤管理、激勵考核、沖突管理和下線客戶管理等四個方面提出一些建議，希望能對你有所啟迪。第一，充分保障經銷商的利潤空間。利潤是利益的根本，要保障經銷商的利潤空間，廠商可以從以下幾個方面 著手：首先，通過季度獎勵、年終獎勵等政策，既可以調動經銷商的銷售積極性，又可以為經銷商帶來額外的利潤，但要注意採取相應的配套措施，以防止經銷商片面追求獎勵而大量積壓貨物；其次，通過提供合理的產品組合建議，增加經銷商的利潤空間，這樣做同時也可以避免經銷商代理競品給廠商帶來的不利影響。例如，4S 店利潤空間一度縮水，代理商勢必尋求其他利潤來源，那麼 4S 店兼營什麼最賺錢呢？答案肯定不是競品。相反，廠商可以建議代理商兼營一些互補產品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。這樣既不會損害廠商利潤，又能增加經銷商收益。最後，廠商還可以與經銷商建立戰略聯盟關系，形成利益共同體，共同合作經營，共同創造更多效益。第二，採取有效激勵措施，充分調動經銷商積極性。傳統的返點、折讓、賬期等方式，一方面會減少廠商利潤或增加廠商風險，另一方面也易導致經銷商為完成指標而大量積貨，造成不利影響，而通過間接激勵方式滿足廠商利潤之外的其他需求，往往會起到更好的效果。首先，廠商可以定期召開經銷商大會，經常走訪經銷商，通過溝通，了解經銷商需求並幫助解決，比如規定銷售代表 SR 必須每周至少四次到經銷商處與經銷商銷售代表 DSR 開碰頭會，指導和督導 DSR 的客戶拜訪工作，解決客戶問題等。其次，廠商應該定期對經銷商進行有針對性的培訓，並建立一套完整的訓體系。再次，對於經銷商的個性化需求，廠商也應該盡可能地關注，比如經銷商子女課後輔導等生活方面的問題，如果廠商能給予一定的關心，可以有效提高經銷商的忠誠度。最後，在考核評估方面，廠商除了制定既具有挑戰性又合乎實際的指標外，還必須定期考核，比如規定經銷商合同半年一簽等，一方面形成競爭氛圍，另一方面可以及時取消不達標經銷商的資格，提高經銷商的整體水平。第三，通過有效的溝通和協調管理，減少沖突。首先，經銷商之間存在的竄貨等水平沖突，要求廠商制定統一的價格和促銷活動，平衡各地區差異；其次，對於廠商與經銷商之間存在的回款等方面的垂直沖突，廠商可以針對回款時間給予不同的扣點，激勵經銷商及早回款；最後，廠商還可以通過控制經銷商數量的方式，有效避免經銷商之間的沖突。比如，某著名衛生用品生產商規定，同一城市一般採用獨家經銷，如果業務發展迅速，需要覆蓋新的渠道，廠商需給原經銷商 3 個月時間發展，達不到預期目標，才可以考慮增加經銷商來覆蓋新的渠道，這樣做有效避免了經銷商間的蠶食。與之相反，比較典型的例子是聯合利華，它曾經引進印度的管理經驗，在中國大力發展經銷商，以增加市場覆蓋率，最多時曾在一個城市建立 7 家經銷商，最終導致經銷商間沖突不斷，管理混亂。第四，管理好經銷商的下線客戶，有助於經銷商管理。關注經銷商的下線客戶，可以幫助廠商從微觀上找到銷量增減的原因和產品與市場的結合度，從而有針對性地為經銷商提供營銷建議。寶潔、聯合利華、尤妮佳等知名企業都已經建立了管理分銷渠道的信息系統，實現了對分銷體系中商品、信息和資金流動的高效集成管理。通過建立企業與經銷商的關聯作業系統，可以在統一的信息平台上實現企業與經銷商間的資源共享和協同作業，了解經銷商下線客戶信息，從而有效提高經銷商的管理水平。相信沒有哪個經銷商敢輕易與對自己下線客戶了如指掌的廠商叫板。 總之，經銷商作為企業與市場連接的中介，在價值實現過程中不可或缺，廠商除了加強自身管理外，還必須關注並盡量滿足經銷商的需求，這樣才有可能實現廠商與經銷商的共贏。